评价一个管理层的核心能力，第一是战略能力，第二是驾驭组织结构的能力。不要小瞧了驾驭组织结构的能力，这对企业至关重要。

　　“做事用人”还是“用人做事”？作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”就是怎么设计组织架构。

　　正确的组织结构画法是，画出业务流程全图，然后和团队、HR部门一起讨论：在业务流程的每个核心节点上，是否安排了清晰的岗位在负责？每个岗位的激励考核是否到位？两个有输入输出关系的岗位工作量配置是否匹配？

　　画到这一步，只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子，这远远不够。你需要在你的业务流程图的旁边再画一幅图——对手的业务流程和配置表。通过对比，优化资源配置，寻找机会。

　　“做事用人”就是你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。

　　什么叫从“做事用人”到“用人做事”？相信很多人还在“做事用人”阶段。越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，这事儿怎么也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，这时候就需要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来组织。

　　马云非常注重管理层的培养，针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系。

　　阿里今天的成功离不开三板斧，那三板斧的真相又是什么呢？阿里三板斧到底是哪三斧？

　　阿里巴巴有很多部门，一开始是中供铁军有三板斧，后来支付宝有支付宝三板斧，淘宝有淘宝三板斧。三板斧衍生得各不相同。其实在阿里是九板斧，因为每个阶段都会有三板斧。

　　湖畔三板斧是马云在湖畔大学讲的，这是最正宗的。他分为了上三板和下三板。战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。

　　其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心；“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。

　　这个三板斧更多是一套思维逻辑。它是在整个公司层面进行诠释，打造使命、愿景、价值观这三个模块。

　　这是阿里的CEO卫哲在团队里一直讲的。尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。

　　第一，非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品，另一家公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？

　　第二，培训的教官是公司在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。

　　二流的教官都带不出二流的团队，只能带出三流的团队；外部的教官跟你们的同学练出来的，都只是纸上谈兵。阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官，做牛事。

　　阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

　　基层三板斧是定目标、追过程、拿结果；管理三板斧，指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”；一个中层的管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”，这也是阿里的人力资源三板斧。高层三板斧则主要是领导力方面，更多是文化、战略、组织能力。

　　没有好的薪酬制度, 每次加薪都是固定成本的增加, 如何搭建好薪酬激励机制，是一家企业做大做强的前提。

　　薪酬出现了问题, 直接影响着员工的工作动力, 打击员工工作的热情! 如何通过薪酬管理激发员工的潜力, 解放老板，让员工自动自发高效工作?

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